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2020년 다시 화제가 되는 1997년 아마존의 CEO인 제프 베조스의 연례 주주 서한 전문

주주 여러분께

1997년, 아마존닷컴은 많은 성과를 이루었습니다. 연말이면 아마존의 고객 수가 150만 명을 돌파합니다. 아마존은 전년보다 838% 증가한 14억 7,800만 불의 매출을 올릴 것이며, 어려운 경쟁 상황을 이겨내어 시장의 지배력을 확대해나갈 것입니다.

하지만, 어쩌면 우린 아직도 역사의 첫 날(Day1)에 있는지도 모릅니다. 인터넷 세계에서도 그렇고 (저희가 잘하고 있다는 가정아래) 아마존에게도 말이죠. 오늘날, 온라인 커머스는 고객들의 소중한 돈과 시간을 아껴주고 있습니다. 가까운 미래에 온라인 커머스는 개인화 서비스를 통해 ‘발견’의 과정을 더욱 빠르게 만들어 줄 수 있을 것입니다. 고객들에게 보다 실질적인 가치를 제공해주기 위해 아마존은 인터넷을 이용합니다. 그렇게 함으로써 판매망은 만들어지고 유지될 수 있습니다. 이는 이미 크고 성숙기에 접어든 시장에서도 마찬가지이죠.

지금은 우리에게 좋은 기회입니다. 대형 사업자들이 온라인에서의 기회를 찾기 위해 자원을 투입합니다. 소비자들은 온라인에서 구매를 하며 새로운 관계를 만들어나가기 시작했습니다. 이 경쟁적인 상황은 빠르게 진행되고 있습니다. 많은 대형 사업자들은 온라인 사업의 비중을 본격적으로 늘리기 시작했으며, 브랜드 인지도를 높이고 트래픽과 매출을 만들어내기 위해 엄청난 자원과 노력을 쏟아붓고 있습니다.

우리에게 목표가 있다면, 보다 빨리 움직여서 시장을 선점하고 현재의 사업을 더 확장함과 동시에 다른 영역에서도 온라인 커머스의 기회를 발굴하는 것입니다. 우리가 바라보고 있는 시장에는 막대한 기회가 있습니다. 리스크가 없으리라고 생각하지는 않습니다만, 기존 사업자들에 대항하기 위해서는 대규모의 투자와 빠른 실행이 필요합니다.

아마존은 모든 전략을 장기적으로 바라봅니다.

우리가 이룬 성공을 측정할 수 있는 가장 근본적인 방법은, 아마존이 추가적으로 창출해낸 장기적인 주주가치라고 믿습니다.(주: 매출이나 영업이익과 같은 현재의 수치가 아닌, 아마존의 미래 잠재력에 대한 시장의 평가인 시가총액이라는 뜻) 이 수치는 새로운 시장을 확대하고 기존 시장의 지배력을 지킬 수 있는 우리의 ‘시장 지배력’을 나타냅니다. 시장 지배력이 강력할 수록, 우리의 비즈니스 모델은 강력해집니다. 시장 지배력은 높은 매출, 높은 수익성, 더 빠른 자본유통속도(capital velocity) 그리고 이에 상응한 투자 수익률(ROI)로 말할 수 있을 것입니다.

우리는 일관되게 이 관점에 집중하여 의사결정할 것입니다. 우리는 시장 지배력을 가장 잘 보여줄 수 있는 지표를 우선적으로 측정할 것입니다. 고객과 매출의 성장세, 한 번 구매한 고객의 재구매 패턴, 그리고 브랜드. 또한 영속적인 사업을 만들어나가기 위해 우리는 잠재 구매자층과 브랜드인지도 및 사업 인프라의 확대에 앞으로도 공격적으로 투자해갈 것입니다.

이 모든 것들이 장기적 관점에서 이루어질 것이기 때문에, 가끔은 다른 기업들과는 다른 방식의 의사결정을 할 수 있습니다. 따라서 우리는 기본적인 경영 방식과 의사결정의 과정을 다음과 같이 공유드립니다. 주주 여러분께서는 여러분의 투자 철학과 우리의 방식이 일치하는지 확인하실 수 있습니다.

  • 우리는 끊임없이 치열하게, 계속해서 고객에게 집중할 것입니다.
  • 우리는 단기수익성이라든지 증권가의 일희일비에 신경쓰기보다는, 장기적인 시장 지배력 강화의 관점에서 투자 결정을 계속할 것입니다.
  • 우리의 사업 프로그램을 측정하고 투자의 효과성을 분석하고, 유의미한 수익이 나지 않는 사업을 포기하고 성과가 좋은 사업에 투자를 늘리는 일을 계속할 것입니다. 우리의 성과 그리고 실패 모두를 통해 배우는 것을 계속할 것입니다.
  • 시장 지배력으로 인한 수익성이 충분하다고 예상될 때, 우리는 안정적이기보다는 공격적으로 투자를 할 것입니다. 어떤 투자 결정은 성공적일테고 어떤 것은 그렇지 않을테죠. 하지만 우리는 어떤 경우에서라도 가치있는 학습을 얻어나갈 것입니다.
  • 장부상 최적의 밸런스, 그리고 미래 현금흐름의 현재가치 극대화. 이 두 가지 중에 골라야 한다면 우리는 현금흐름을 택할 것입니다.
  • 경쟁이 치열한 어딘가로 진출한다거나 하는 무언가 큰 결정을 내려야 할 때, 우리의 전략적 사고과정을 공유하도록 하겠습니다. 장기 관점에서 우리가 투자결정을 잘 하고 있는지 여러분도 판단하실 수 있도록.
  • 우리는 린(Lean) 문화를 위해 현명하고 치열하게 노력할 것입니다. 우리는 저비용을 지향하는 문화를 지속적으로 강조할 계획입니다. 특히 순손실이 발생할 수 있는 비즈니스에서는요.
  • 사업의 집중에 있어 성장을 통한 장기수익성과 현금흐름관리라는 두 가지를 균형있게 가져가려고 합니다. 단 지금은 우리의 사업모델을 성장시키는 데 규모가 중요하다고 믿고 있어서 성장에 우선순위를 두고 있습니다.
  • 다재다능하고 유능한 직원들을 채용하고 유지하는데 계속적으로 집중할 것이며 보상책의 일환으로 급여보다는 스톡옵션을 활용할 계획입니다. 우리는 우리의 성공이라는 것이 열정넘치는 직원들을 얼마나 끌어들이고 붙잡아둘 수 있느냐에 영향을 받는다고 생각합니다. 그 직원들은 반드시 주인처럼 생각, 아니 실제로 주인이어야 하겠죠.

우리는 위의 내용들이 ‘옳은’ 투자철학이라고 주장할 만큼 무모하지는 않습니다. 하지만 우리의 철학입니다. 우리가 지금까지 지켜왔고 앞으로 지켜갈 이 접근법에 대해 우리는 명확하게 알고 있습니다.

이러한 관점에서 우리가 집중하고 있는 사업에 대해 한 번 돌아보고, 1997년의 성과와 미래에 대한 전망을 다뤄보고자 합니다.

고객에 대한 집착

처음부터 우리의 관심은 고객들에게 거부할 수 없을 가치를 제공해주는 것에 있었습니다. 우리는 웹(WWW)이라는 것이 예전에도 지금도, 월드 와이드 웹이 아니라 월드 와이드 웨이트(World Wide Wait)라는 것을 알게되었습니다. 따라서 고객들에게 기다리지 않고 간단하게 무언가를 얻을 수 있는 새로운 방법을 제공하고자 했고, 이 방법을 책을 온라인으로 파는 것부터 시작했습니다. 고객들이 그 어떤 서점에서보다 더 많은 책을 고를 수 있도록 해주었고(우리 서점은 아마 6개의 축구장을 합친 규모일겁니다) 유용하고, 검색하기도 탐색하기도 쉬운 형태로 1년 365일, 하루 24시간 서비스하고 있습니다. 쇼핑 경험을 개선하기위해 치열하게 집중했고, 1997년 한 해 동안 유의미한 개선을 이루어낼 수 있었습니다.

우리는 고객들이 단 한 번의 클릭으로 결제를 할 수 있도록 하며, 수 많은 상품리뷰와 상품 컨텐츠, 검색과 추천 기능을 제공합니다. 상품 가격을 말도 안되게 낮추었고, 이는 고객 가치의 증대로 이어졌습니다. 고객의 입소문은 여전히 아마존에 신규 고객을 끌어들이는 가장 강력한 방법입니다. (우리에게 보내주시는 고객 여러분의 신뢰는 정말 감사하죠.) 반복구매와 구전효과가 결합되어, 아마존은 온라인서점의 지배적인 사업자가 되었습니다.

여러가지 지표로 볼 때, 아마존은 1997년 많은 성공을 이루었습니다.

  • 1996년 1,570만불이었던 매출은 1억 4,780만불로 증가했습니다. – 838% 증가
  • 누적 고객 수는 18만 명에서 151만 명으로 늘어났습니다. – 738% 증가
  • 재방문 고객의 구매비율 역시 1996년 4분기 46%였는데, 1997년 동기에는 58%로 증가했습니다.
  • 미디어메트릭스에 따른 사이트 접속자 통계에서, 아마존닷컴은 90위였다가 20위권으로 진입했습니다.
  • 아메리카온라인, 야후!, 익사이트, 넷스케이프, 지오시티, 알타비스타, 앳홈, 프로디지를 포함한 수 많은 전략적인 파트너들과 장기적인 관계를 구축했습니다.

아마존의 사업 인프라

1997년, 아마존은 열심히 노력했고 증가하는 트래픽과 매출, 더 나아진 아마존 서비스 수준을 감당할 수 있을 만큼의 인프라를 확대했습니다.

  • 아마존의 임직원은 158명에서 614명으로 늘었습니다. 그리고 경영진의 역량도 크게 강화되었습니다.
  • 물류센터도 5만 평방피트에서 28만 5천 피트로 커졌습니다. 시애틀의 설비가 70% 커졌고, 두 번째 물류센터가 11월에 델라웨어에 생겼습니다.
  • 연말까지 20만 타이틀을 보유하게 되었습니다. 고객들에게 더 많은 책을 서비스할 수 있게 되었죠.
  • 연말 당시 현금 및 투자잔고는 1억 2,500만불이었습니다. 1997년 5월의 IPO와 7,500만불의 증자 덕분에 충분한 유동성을 확보하고 있습니다.

아마존의 직원들

아마존의 성공은 유능하고 똑똑하며 열심히 일하는 팀이 만들어낸 제품 때문이었습니다. 그 팀의 일원임을 저 제프 베조스는 진심으로 자랑스럽게 생각합니다. 채용은 아마존의 가장 중요한 아니 유일한 성공 요건이며, 그래서 아마존의 채용은 지금까지 그래왔듯 앞으로도 까다롭고 높은 기준을 유지할 것입니다.

아마존에서 일하는 것은 쉽지 않습니다. (저는 채용 면접을 할 때 이렇게 말하곤 합니다. ‘당신은 오래, 혹은 열심히, 혹은 영리하게 일하는 사람일지 모릅니다. 하지만 아마존에서는 셋 모두를 해야합니다’) 하지만 우리는 무언가 중요한 것, 고객에게 중요한 무엇, 우리의 손자들에게도 자랑스레 말할 수 있는 무엇을 만들어가고 있습니다. 그런 일들은 쉬운 일이 아니죠. 아마존을 만들기 위해 희생하고 열정을 갖는 헌신적인 이들이 모인 팀에 제가 속할 수 있다는 점은 정말 행운입니다.

아마존의 1998년의 목표

아직 우리는 온라인 커머스와 머천다이징을 통해 어떻게 고객에게 새로운 가치를 제공해줄 수 있을지를 배워가는 초기 단계에 있습니다. 우리의 목표는 여전히 우리의 브랜드와 유저층을 늘리고 굳건히 하는데 있습니다. 우리가 성장하는 만큼 고객의 편의성과 선택권, 서비스를 제대로 전달하기 위한 체계와 인프라에 투자를 계속해야 합니다. 우리는 우리 제품군에 음악을 추가하려고 합니다. 그리고 앞으로 다른 제품군에 대한 신중한 투자가 이루어져야 할 것이라 생각합니다. 배송 기간을 줄인다거나 사용자 경험을 개선하는 등 해외의 고객들에 대한 사업에도 큰 기회가 있을 것이라 믿습니다. 단언코, 사업을 어떤 방법으로 확장할지를 찾는 것이 우리의 주요 과제는 아닐 것입니다. 우리의 투자를 전략적으로 우선순위화하는 것이겠죠.

아마존이 처음 설립되었을 때보다 온라인의 커머스에 대해 훨씬 많은 것을 알게 되었습니다. 하지만 배워야 할 것은 너무나 더 많습니다. 우리는 꽤 자신감이 있지만, 방심하지 않을 것이며 속도 역시 늦추지 않을 것입니다. 아마존의 장기적 비전을 현실로 만들기 위해 마주칠 과제나 장벽은 여럿 있을 것입니다: 공격적이고 유능하며 자금을 갖춘 경쟁; 점점 커지는 도전과제와 실행 리스크; 제품 및 지역 확장에 대한 리스크; 사업기회의 확장을 위한 크고 지속적인 투자 등.

하지만, 그간 말해왔듯. 온라인의 서적 판매 그리고 온라인에서의 커머스는 정말 커다란 시장이 될 것이며 많은 회사들이 막대한 이익을 거둘 수 있을 것입니다. 지금까지 우리가 해왔던 것을 생각하면 기분이 좋습니다. 하지만 앞으로 하고자 하는 것을 생각하면 더욱 짜릿합니다.

1997년은 실로 엄청난 한 해였습니다. 고객 여러분이 보내주신 신뢰와 지지, 열심히 일해준 많은 분들, 그리고 지지해주시고 격려해주신 주주 여러분들께, 아마존은 감사의 말씀을 전합니다.

아마존
창립자 그리고 최고경영자
제프 베조스

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